1999，张刚，创始人Little Sheep，半年的试验和研究后对小肥羊的秘方。8月8日，包头，内蒙古，开设了第一家火锅店的一个小的面积300平方米。之后，Little Sheep加入了疯狂的跑马圈地的链五年后，当地餐饮成本领先品牌，七年后引进国外风险投资，九年后在香港上市，13年后全球餐饮巨头接手。
    
     然而，像许多引入资本巨擘的餐馆品牌一样，中国第一只火锅，曾经是最壮观的火锅，在被控制后开始下降。从2008年6月到2012年2月，上市仅4年，肥羊就很少被淘汰了。如今，很少有羊能吃得饱。在繁忙的街道上，小肥羊现在在哪里这些变化背后发生了什么
    
     自从第一个省级经销商被授权在河北市场的2001，小肥羊开始在此基础上扩大连锁经营。为了加快跑马圈地的速度，另一方面，小肥羊特许经营的门槛降低，另一方面授权省铝经销商发展区域特许经营。两大策略，让小肥羊跑疯了，三天的时间来打开一个新的特许经营是惊人的速度。两年后，小肥羊连锁店已经达到721。2004，ruzhongtian小肥羊实现营业额43亿3000万元，排名百强餐饮企业在中国位居第二。正是这一年，小肥羊开始调整经营策略，在门店扩张战略收缩，放缓开店步伐。即便如此，到2005年年底，小绵羊的终端门店数量已达到他716，其中80是直营，特许经营模式使得小肥羊实现全国覆盖，树立品牌意识，在短短的三年或四年。
    
     规模飞跃，失控成为必然。小绵羊在快速发展过程中未能建立标准化体系，与特许加盟店关系松散，缺乏必要的控制。问题积累，最终集中爆发，导致法郎化。伊莎百货在品牌、菜肴、质量、财务等诸多层面失控，消费者终端体验更糟。2006年7月，小肥羊推出了两笔来自3I和Prax Capital的2500万美元的私人股本注资，为餐饮业吸引国际市场开辟了道路。单位资本。这次上市成了当时小肥羊的一个新的战略目标。
    
     在资本的推动下，小绵羊决心进行大规模的战略性重组：管理不善的联营店，只要合同期满，就坚决不再授予经营权；通过控股、股份制，加强与高质量联营店的合作。股份制和其他形式的大规模一体化；为了恢复省级代理，直接管理。地区特许经营权。2007年，小羊店的规模从700多家下降到300多家，包括105家直营店和221家特许经营店。凯莱战略收缩一方面消除了经营管理不善的400多家商店，另一方面加强了店面管理，提高了服务水平，最终每年的营业额没有受到影响。2008年6月12日，小肥羊在香港上市，成为G是国内第一家在国外上市的品牌餐厅。
    
     到目前为止，小羊公司的发展战略非常成功：借助特许连锁经营模式，快马圈地；借助规模和品牌实力，借助资本实力加强控制，实现上市。M投资了4亿9300万美元的香港小绵羊20%的股份，直到2011年5月3日宣布将用将近46亿美元的现金把小羊私有化。在两年多的时间里，小肥羊嫁给了富人。对于许多中国餐饮企业来说，通过并购、联盟等捷径借入资金提高市场份额是一个梦想。
    
     根据《第一财经日报》最近的一篇报道，由于私有化，百胜的收购羊群发生了什么，目前还不清楚。然而，羊群内部和羊群附近的一些人透露，由于内部和外部因素，过去两年来客流量有所减少。至于对第一财经日报记者的采访，百胜以极其简明的官方声明作出回应。避免回答过去四年小羊店数量变化和整合效应等问题。
    
     事实上，百胜接管了小绵羊，方便了自身成熟的体制和品牌实力，使小绵羊进入了蓬勃发展的转型，以创造奇迹。然而，用心做事并不总是正确的。首先，系统对接。百胜有一个成熟的体系，但是L.小羊也有着成熟的体系，这两套体系需要物流配送、菜单、员工培训等方面的整合和对接，项目规模巨大，不能一蹴而就。此外，品牌升级。
    
     为了全面改善小羊的餐厅环境、餐饮和服务质量，百胜不仅继承和发展了小羊品牌的核心竞争力，而且坚持立足中国、融入生活的整体战略，提升小肥羊的品牌形象和运营标准。显然，百胜更注重制度、标准、管理等西方企业所擅长的，而忽视了公司的基因、人为因素和行业的实际发展。N快餐巨头和中式火锅霸权似乎是一个绊脚石。
    
     随着收购后制度和管理方式的改变，Little Sheep原有的团队因不适应或其他原因频频出走，导致小企业的企业基因和文化本质逐渐分散。
    
     标准化的复制和扩展功能是西餐的核武器。例如，必胜客可以通过菜品的创新实现消费者的重复消费。每年，20多个菜肴创新，肯德基不能放弃太多。
    
     但对于小绵羊来说，虽然标准化有利于管理和规模效益，但标准化火锅菜的缺点是更新速度慢，这在火锅行业变化迅速，不能说是一个劣势。
    
     小胖子火锅与中国文化相结合的独特场景设计正逐渐失去与西方食品的标准化。但相对于快餐，火锅更具有社会属性。火锅与西餐在场景设计、文化等方面存在着明显的冲突和差异。设置起来很困难。
    
     管理团队对中餐文化属性的把握和对火锅行业发展趋势的洞察可能并不那么方便，正如他们忙于对接、整合、标准化、品牌升级等等，中国火锅行业已经开始井喷。
    
     海底捞迎合大众需求，从野蛮到精细的服务转型，迅速实现了直销业务的扩张，并逐渐成为火锅类第一名；小肥羊一年前开始成为火锅，以新型酒吧式洗发水火锅市场为突破口。其独特的餐饮形式和家庭服务策略，使其建立了一套独特的发展方式。
    
     火锅的新形式和品牌正在涌现。也许是因为缺乏市场变化的意识，小绵羊失去了最好的机会，成为领导者的火锅产品随着其竞争对手的成长，发展道路正在变得狭窄。
    
     海底羊和小肥羊，一只来自四川，一只来自内蒙古。但是他们都有一个共同的特点：他们成为北京的火锅王，宴会很特别，但是海底捞最终打败了小肥羊，因为海底捞掌握了火锅发展的主流趋势，如以及它的消费者和目标市场。
    
     2000年以后，中国的消费水平不断提高，而小羊却步调一致，没有赶上中国火锅品种升级的趋势。
    
     海底捕鱼恰逢最佳时机，一贯注重产品升级。服务、空间环境和产品质量都远远领先于小羊。中国餐饮品牌创始人徐湛海说，海底捞在那个时候借用了一种潜在的能量。也就是说，当时全国火锅业最大的问题就是服务差。海德劳说，它的服务是好的，也就是说，它借用了整个火锅行业做最好的服务。
    
     中国100大餐厅中，火锅占三分之一。这种火锅在中国餐饮业仍将存在很长时间，但其优势将逐渐减弱，鱼火锅、羊排火锅、中式火锅等许多亚类火锅就是在这种趋势下慢慢出现的，但这种火锅却是逐渐发展起来的。要想成为一个主流品种，因此，要想打造一个强势的火锅品牌，就必须从主流出发。
    
     在把握主流的同时，一定要清晰地看到你们的消费群体和目标市场，如定位高端海底捞，它的目标市场定位和消费群体要比小绵羊明确得多，它更有针对性的改进产品和服务，因此有还有很大的改进空间。
    
     此外，海底捞的前台服务也很有特色，首先是引导热情的入口，让顾客有一种上帝的感觉。为了参加菜肴，半点海钓是明智的。对于火锅菜，更多的菜肴是迷人的。菜肴很美味，所以半份有助于品尝更多的菜肴。同样，当涉及到点菜系统时，IPAD随时点菜，服务员随时都在，使您感到点菜方便（一般餐饮，点菜后很麻烦，服务员不在，服务费率）。因此，在海底钓几次鱼可以避免无尽的浪费，而且任何时候都可以基于当时，我想尝尝我想吃的菜。
    
     此外，海底有着非常全面的O2O布局，有四种餐饮场景：1。官方网站订购。2.APP订购。3。直接餐厅。4。客户可以随时随地就餐。
    
     Little Fat Sheep在前台服务和O2布局方面都差得多。它仍然保留着传统的风格，跟不上时代的步伐，一旦企业失去了敏锐的市场意识、自身的文化价值和消费需求的变化，就不可避免地会被消费者抛弃。